建立的******团队的过程中，当团队成员******适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心地说“我把事情搞砸了”、“我需要帮助”、“你的主意比我的好”、“我希望我能做得和你一样好”，甚至“对不起”时，所产生的这种的信任，我们称之为称为“基于弱点的信任”。

当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点或错误时，他们***建立了一种深入的、非寻常意义上的信任。他们能够更自由、大胆地与彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。随着时间的推移，这***在他们的工作甚至在家庭生活中形成了一种凝聚力。

 “基于弱点的信任”的理论核心是人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。虽然起初可能有点恐惧感和不舒服，***终它会让那些厌倦了花费时间和精力反复思考自身的行为和管理人际关系的人得到一种心灵上的解脱。

如果你觉得上面这些听起来又像讲概念，那么下面循序渐进的方法和案例，让你相信，无论是在刚刚组建的团队中，还是在不太信任的环境中工作了多年的团队中，实现这样的目标并不难。

学习建立“基于弱点的信任”的“个人经历练习”是一个必要的小步骤，因为强制要求人们开诚布公，把自己的弱点暴露在对方面前不太现实，也没有效果。尽管真正相互信任的团队成员会在展现自我时坦言自己的优点、弱点、想法和观点，但他们需要以一种自愿的方式开始。所以，在一次外出会议上，我们让团队开展了一次快速练习活动，让他们每个人在大家面前简单介绍一下自己的生活。让他们说自己是在哪里出生的，有几个兄弟姐妹，自己排行第几，***后在他们的童年时代，他们遇到的***有趣和***难以应对的挑战是什么。我们并不是对他们的童年生活感兴趣，只是想知道童年时代的他们曾经面临什么样的挑战。

这样的讨论只需 15~20 分钟，可以随时发生，而且总是有效的。不管我们与一群*********管理层开过多少次这样的练习活动，我们总是希望通过活动，他们会说“我们已经对彼此******了解了”，不过这样的情况从未发生过。 即使有些时候，某些有凝聚力的*********可能对团队中的几个人比较熟悉，不过每当练习活动结束时，围坐在桌旁的人们总会意外地发现他们对同事其实并不是想象中的那么了解。

这无疑会带来一种新的尊重，因为当有人意识到他们的某个同事经历并走出了困境，或者取得了巨大的成***时，他们***会产生由衷的钦佩之情。更重要的是，当团队成员意识到可以放松的向他们的同事说一些从未被提起过或从来没有被问到过的事情的时候，甚至这种感觉是令人愉悦的，他们***会开始逐渐适应向人们敞开心扉。

除此之外，这种练习还能够让人们以诚相待。当听到公司的******执行官说他小时候因为长得胖，或者家里非常穷而受欺负时，很多人的戒备心理***会消除。我们总是会意外地发现在一次20 分钟的简单练习活动过后，团队的状态会发生快速的变化，本来以为对彼此很了解的团队成员之间会有一种全新的尊重、仰慕和理解，无论他们的头衔、年龄或经历如何。

案例：背后的故事

国外一家大型保险公司的管理团队的成员对他们的******财务官有意见，他年纪比较大，当涉及预算问题时，他不会给同事太多的自由。大家的共识是：******财务官不相信团队成员能够做出正确的决策，于是他觉得有必要在涉及支出的所有情境中都进行微观管理。大家对******财务官越来越失望，而且这种失望情绪似乎没有减弱的趋势。

然后团队开展了“个人经历练习”。当轮到******财务官描述他的家庭情况和童年时，他说他是在20 世纪50 年代芝加哥长大的，他家里很穷，很穷。在他童年的一部分时间里，家里没有室内管道，电力供应也时好时坏。听完他的描述，你可能以为这个家伙是在19 世纪50 年代长大的。

当他讲完自己是如何长大的之后，他尽******努力以平淡的语气说出这样的话：“这也许***是我对钱如此吝啬的原因。我永远不想再那样穷了。”

房间里鸦雀无声，每个人都在回味这些话的微妙力量。我惊奇地发现高管们立即开始重新评估自己对******财务官的态度，接下来很快出现了关于支出的全新对话。如果他们没有花时间从人性的角度了解彼此，***不会有这样的结果。

当然，如果止步于此，几小时或几天之后，团队的信任水平还会快速回到原来的水平。个人经历练习只是帮助团队成员放下戒备之心，敞开彼此心扉的******步。 

这个步骤尽管比******个深入，总体而言仍然是没有威胁的。它涉及使用行为描述工具帮助团队成员更深入地了解自己和同事。我们更倾向于使用MBTI 职业性格测试（Myers-Briggs Type Indicator，由迈耶斯在其母亲布里格斯的研究基础上扩展而来），因为它被广泛应用并得到认可，而且似乎非常******，当然还有其他一些可用的工具，大家可以根据需要选取。

行为描述工具的有效性关键在于得到的信息是中性的，换句话说，性格类型没有好坏之分。一切都是有效的，团队成员的每种性格类型对建立一个有凝聚力的领导团队同样有用。这听起来像幼儿园老师对她的学生所说的话，但这是真实的、重要的。每个人都有很多对团队有帮助的自然倾向，当然也有对团队没有帮助的自然倾向。

目标是让团队中的每个人向他们的同事展现这些倾向，这样做既是为了让他们加深对彼此的了解，也是为了让他们逐步适应向同事袒露自己的弱点和缺点。当领导团队的成员愿意向彼此承认自己的弱点和缺点时，他们也***默许了同事指出自己的这些弱点和缺点。当然，这一测试也可以用来确认自己的长处。有时候，******的突破正是在团队成员向彼此袒露弱点的过程中出现的。

案例：MBTI 职业性格测试突破

我曾经与一家咨询公司的领导团队打过交道。我起初并不知道这家公司的两名高管不喜欢在一起工作，他们不信任彼此。在我们开展MBTI 职业性格测试讨论的过程中，一些让人意想不到的事情发生了。

这两位高管当中的一名，Ben，向整个团队大声读了他的MBTI 职业性格测试描述。其中一部分描述包含这样的事实：他是一个******主义者，每当他不能以在他看来******的方式把事情做到******时，他***会拖延。

与他关系不好的同事Tom打断了他：“请再读一遍。”Ben将这一描述重新读了一遍，Tom似乎惊得目瞪口呆。

Tom说：“这么说，这是你的性格的一部分了？” 

Ben点点头说：“是的，我在家里也是这样。我不想拖延，只是当我不能把事情做到******，我***会很难受。”

“当你每次都是***后一秒才把东西交给我的时候，我都以为你不重视或者不尊重我。”Tom表现得非常诚恳，“我不知道……”他并不需要把这句话说完。

他们两个坐在那里，慢慢消化这个简单却深刻的真相，我猜他们的内心都有很大的波动。

***后Tom说：“你知道，我可以帮助你，如果你愿意的话。”

对方主动提供帮助，和Tom的关系也有了新的突破，Ben的心理负担似乎消除了，“那太好了”。 

然后他们站起身来，抱在一起，像婴儿一样哭了。

基本归因错误（Fundamental Attribution Error）是妨碍对彼此不太了解的人们建立信任的一个有趣现象。尽管听起来有点复杂和高深，实际上非常简单。

基本归因错误的含义是，人们往往倾向于把他人做出不恰当行为的原因归结为其本身（如性格、素质等，认为是内部因素造成的），而将自己的错误行为归结为环境因素（认为是外部因素造成的）。例如，如果我看到一个爸爸在杂货店里对自己5 岁的女儿怒目而视，并且用手指指着她的脸，我可能认为这个家伙脾气暴躁。如果我对自己5 岁的女儿怒目而视，并且用手指指着她的脸，我可能认为我的行为是由孩子的任性导致的。

在这种错误的归因中，我们将自己的错误归因于所处环境，却将他人的错误归因于其自身原因，这无疑会破坏团队成员间的信任。对抗这种错误归因的******方式是，帮助团队成员对彼此有一个基本的了解，让他们拥有尽可能多的信息，知道某人是什么样的，这个人为什么会有这样或那样的行为。这样做大大增加了人们用有利于团队建立信任和友好关系的洞察力、同理心和品质取代不公平判断的可能性。正如圣弗朗西斯的祷文所说的那样，我们更应该做的是去了解，而不是被了解。尽管情况并非总是如此，更深入的了解有时能够带来惊人和即时的结果。 

案例：避免代价高昂的错误归因

我正在为一家有多个分支机构的大型科技公司的管理团队组织为期两天的外出活动。团队成员从全国各地飞来开会，他们每隔几个月***会有一次这样的安排。

在我做完了关于组织健康和团队合作的开场白之后，我们休息了一会儿。******执行官把我拉到一边，给我指了指他的销售副总裁卡尔，并悄悄对我说：“我可能要在这次活动结束后解雇他。”

我很吃惊。这位******执行官没有透露细节，只是告诉我他认为卡尔没有团队精神，他更感兴趣的是自己，而不是整个组织。

中场休息过后，我们开展了MBTI 职业性格测试活动，卡尔向团队宣布他是挑战者型（ESTP）。曾经与ESTP 型的人共享一间卧室的我能够很好地描述他的类型：“所以，我猜你不喜欢礼节，你往往会缺席会议和打破规则，因为你觉得这些对你的成功没有帮助。你总是能够找到创造业绩的方法，但有时你的行为会引发众怒。你的一线员工可能会喜欢你，但管理层认为你有点反叛。”

我的******描述让房间里的人发出了紧张的笑声。活动还在继续。

我看了看******执行官的性格类型——ESTJ 型，该类型的人***讨厌的***是破坏规则和对系统缺乏尊重。我看了看卡尔，又看了看******执行官。“他有时真的会让你发疯。”卡尔和******执行官都看着我，***好像我是一个算命先生，房间里的其他人都大笑起来。基于我对他们的行为倾向的基本了解，我能够描述这两名高管之间可能的关系状况。卡尔并没有否认我所说的一切，******执行官突然对自己与销售副总裁的关系有了全新的认识。***重要的是，他现在可以将卡尔的行为归结为他的性格，而不是态度问题。这并不意味着卡尔***可以我行我素了，不过这使******执行官对他有了更深入的了解。

会议结束时，******执行官把我拉到一边，说他不会解雇卡尔了，这证明增加相互间的了解能够帮助我们克服基本归因错误并建立信任。

有些人问我向同事******敞开心扉是否会导致团队成员容易受伤。我的回答是不会。团队建立真正信任的******方法***是敞开心扉，毫无保留。认为******向同事敞开心扉会导致团队成员受伤，实际上是暗示自己应该隐瞒关于自身弱点、错误或需求的信息，这从来都不是什么好主意。也许在团队发展的***初阶段，******敞开心扉是不太现实的期望。但不久之后，团队建立真正信任的******方法***是敞开心扉，毫无保留。

如果某个团队成员在每次会议上都有一箩筐的错误和缺点，那肯定是有问题的。不过，这种人的真正问题是能力不足，而不能归咎于向同事承认自己的缺点、错误和问题，我们需要客观的判断。

***后需要指出的是，向同事敞开心扉并不意味着团队成员将团队作为自己的私人心理治疗小组。如果团队成员把自己的所有秘密都抖出来，肯定会有人感觉不舒服。这也需要有一定的判断力和情商，我发现绝大多数*********都能够把握好分寸。 

我们的目标是让领导团队的所有成员都敢于在众人面前坦率地承认自己的弱点和错误，不过如果团队的*********（无论这个人是******执行官、管理层、部门主管）不起带头作用的话，这样的目标是无法实现的。如果团队*********不愿意承认自己的错误或在其他所有人看来很明显的弱点，想让团队的其他成员迈出这一步几乎是不可能的。事实上，这样做对他们来讲甚至是不可取的，因为他们不会得到鼓励或奖励。

案例：无懈可击的*********

我曾经与一个令人生畏的******执行官打过交道，他很少收到来自其领导团队成员的未经过滤的或诚实的反馈。在人力资源主管的强烈要求下，他以匿名调查的方式向他的团队成员征求反馈意见，然而几个月过去了，他都没有与团队分享调查的结果。***后，在人力资源主管的劝说下，他同意在一次管理层会议上透露这一结果。

在这次会议上，他首先大声宣读了调查数据显示的他的******弱点。然后他停顿了一下，面带疑惑地问：“嗯，你们是怎么想的？”令人尴尬的是，围坐在桌旁的高管们轮流否认这是一个问题，尽管这一数据是由他们提供的。******执行官接着读他的下一个弱点，又问这些人是怎么想的。这些胆小的高管们又一个接一个地对他们提供的数据加以否认。太不可思议了！

***后，一个勇敢的团队成员承认他同意报告中的一个数据，他在调查中给出的回答与报告中的数据是一致的。在一段尴尬的停顿之后，团队的另一名成员宣称他没看到这个问题，其他高管们也随声附和，只剩下那位诚实的团队成员惹得******执行官不高兴。

除了令人失望的场景，这次会议的真正影响是******执行官向他的团队传达了一条明确的信息：我不会承认自己的弱点和错误，所以你们也不应该。从那一刻开始，团队成员不再承认自己的弱点和错误，也不向彼此寻求帮助。该公司的业绩不断下滑，***终以很低的******被其他公司收购。尽管新闻记者和行业分析师将它的失败归因为战略和产品上的糟糕决策，领导团队的成员知道这些只是表面症状，而真正的问题始于******执行官的信任缺乏。

团队的*********为他的团队成员创造安全的互相暴露自己缺点、增进相互了解的环境的******方式，***是******个站出来做让自己感觉不安全和不舒服的事情。通过在其他人面前毫无保留地暴露自己的弱点和错误，通过承担无人响应的风险，*********展示了非同寻常的无私和奉献精神。这样他***有权利，也有信心要求其他人也这样做。

***后，团队信任来自于团队成员每个人的真诚付出，*********在这个过程负有更大的责任，需要有清晰的规划和整体的认识，通过不断的投入和付出， 打造健康的组织文化， 不断促成有凝聚力的******领导团队的产生。